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パワハラの定義
改正労働施策総合推進法（パワハラ防止法）では、これまで曖昧だった「職場におけるパワハラ」が定義されました。ここでいう「パワハラ」（パワーハラスメント）には職場でのセクハラ、マタハラ等も含みます。
職場におけるパワハラの定義
以下の三つの条件が全てそろった場合、パワハラとみなされます。パワハラかどうか判断が難しいケースもありますが、重要なポイントは「業務の適正な範囲内なのか」という点です。客観的に見て、業務上必要かつ相当な範囲だと判断される適正な業務指示、指導はパワハラには当たりません。
- 優越的な関係を背景とした言動
- 業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの
- 労働者の就業環境が害されるもの
注意！ 部下から上司へのパワハラも
「職場内での優位的な関係」とは、上司、先輩といった「職務上の地位」の優位性だけに限りません。人間関係や専門知識、経験などのさまざまな優位性が含まれます。また大勢で1人を仲間外れにするような数の優位性もあります。従って先輩・後輩間や同僚間、さらには部下から上司に対して行われるパワハラもあり得ます。
注意！ 正社員からパートまで全ての働く者が対象
「同じ職場で働く者」が対象なので、正社員だけでなく、契約社員・派遣社員・パート・アルバイトなど全ての雇用形態の人が該当します。
法で定められたパワハラ6類型
どんな行為が具体的にパワハラに当たるのか――。パワハラ防止法では、次のような行為を代表的なパワハラ行為として定めています。
- 身体的な攻撃：暴行や傷害など
- 精神的な攻撃：脅迫や名誉毀損（きそん）、侮辱、ひどい暴言など
- 人間関係からの切り離し：隔離や仲間外し、無視など
- 過大な要求：業務上明らかに不要なことや遂行不可能なことの強制、仕事の妨害
- 過小な要求：道理に反して、能力や経験とかけ離れた程度の低い仕事を命じることや仕事を与えないこと
- 個の侵害：私的なことに過度に立ち入ること
ただし、この6類型だけがパワハラに当たるわけではありません。このほかにもパワハラと判断される行為があることを心に留めておきましょう。
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パワハラ防止措置とは
大企業は2020年6月1日から「パワハラ防止措置」が義務化されています。中小企業は2022年4月1日からの義務化で、それまでは努力義務期間となっています。遅かれ早かれ全ての企業に義務付けられるパワハラ防止措置ですが、企業は具体的に何をすればよいのでしょう。
パワハラ防止措置とは
職場におけるパワーハラスメントの防止のために講ずべき措置として、
- 方針等の明確化とその周知・啓発
- 相談に応じ、適切に対応するために必要な体制の整備
- パワハラがあった場合、事後の迅速かつ適切な対応
- その他の措置
などが事業者には義務付けられています。具体的には以下のとおりです。
1.パワハラ防止制度の整備
ルールを定める
就業規則その他服務規律等を定めた文書で、パワハラを行っていた者については懲戒規定等に基づき厳正に対処する旨を定めます。より詳細な「パワハラ防止規定」を定めることも有効です。
相談窓口の設置
従業員が相談しやすい相談窓口を設置します。セクハラ、妊娠・出産・育児休業等に関するハラスメント等も合わせて一元的に相談に応じられる体制の整備が望ましいとされます。運用に当たっては、相談者が女性の場合は女性担当者を同席させるなど、できるだけ相談しやすい仕組みをつくることが大切です。
また、対面による面談だけでなく、電子メールや電話、社内イントラネットなど、プライバシーを確保したうえで相談しやすい環境を整備することが望ましいとされています。
通報者の匿名性を確保することでより相談しやすい環境を提供するために社外相談窓口（法律事務所や民間の専門機関などの第三者機関）を設けることも有効です。
2.職場の改善
パワハラ実態の把握
パワハラ防止対策を効果的に進めるには早い段階でアンケート調査を行い、職場の実態を把握することです。アンケート調査は、パワハラの有無や従業員の意識を把握することはもちろん、これを行うことでパワハラ問題が職場で話題になり、パワハラが起こりにくい職場環境づくりにつながります。
パワハラ防止の取り組みを周知
パワハラ防止に向けた方針やルールなどとともに、相談窓口や会社の取り組みについて従業員に周知することが必要です。単に電子メールやポスターなどで伝えるだけではなく、会社が本気で取り組んでいることや、その取り組み内容を理解してもらえるものでなければなりません。
このほか、プライバシー保護のために必要な措置を講じることや、パワハラの申告を理由に労働者の解雇や不利益な取り扱いをしないことなどが企業に義務化されます。
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相談があった場合は
パワハラを受けて社内の相談窓口に相談する人の割合はまだまだ限られています。被害を受けても何もしない人が半数程度であり、相談することなく辞めてしまったり、休んだりする人も少なくありません。被害者にとって、パワハラの事実を誰かに、とりわけ会社関係者に打ち明けることは、それほどためらわれる問題なのです。もしも社内で相談を受けた場合には慎重に対応をしてほしいところです。
参照元：厚生労働省「職場のパワーハラスメントに関する実態調査報告書」
従業員からパワハラ問題で相談があった場合は、
- 事実関係を迅速かつ正確に確認すること
- 速やかに被害者に対する配慮のための措置を適正に行うこと
- 事実関係の確認後、行為者に対する措置を適正に行うこと
- 再発防止に向けた措置を講ずること
が義務付けられています。このため相談窓口担当者は、相談内容や状況に応じ、適切に対応できることが求められます。すなわち、相談があった内容を「ハラスメント相談記録票」などに記録し、相談者の了解を得たうえで「事実確認」を行うこと。また、加害者＝パワハラ行為者に事実確認をする際は、中立的な立場で話を聞くことが重要です。さらに第三者から話を聞く場合は相談内容などの情報が漏れないよう十分に注意しなければなりません。なお、相談者から「死にたい」など深刻な内容の言動があった場合には、嘱託医など医療専門家に引き継ぐことも重要になってきます。
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パワハラ防止の取り組み
社内でのパワハラ防止の取り組み
各都道府県労働局では、職場におけるパワハラの原因や背景となる要因を解消するために次のような取り組みを推奨しています。
- パワハラをテーマとする勉強会等を実施する
- コミュニケーションの活性化や円滑化のための研修等を実施する
- 適正な業務目標を設定するなど職場環境の改善に取り組む
- パワハラ防止マニュアル作成や研修の実施等
- 労働者や労働組合等の参画を得ながら、アンケート調査や意見交換等を実施する
社外の人へのパワハラ防止の取り組み
パワハラは社内の労働者間のみで起こるのではなく、社外の人たちに対しても起こりえます。従ってほかの事業主が雇用する労働者、就職活動中の学生等の求職者、労働者以外の者（個人事業主などのフリーランス、インターンシップを行う者、教育実習生等）に対しても職場におけるパワハラを行ってはならない旨の方針を明確化する必要があります。
社外からのパワハラ防止の取り組み
ほかの事業主の雇用する労働者等からのパワハラや、お客様からの著しい迷惑行為などで自社の従業員が被害者になることもあります。
そのため――
- 相談に応じ、適切に対応する体制の整備
- 被害者への配慮（メンタルヘルス不調への相談対応、行為者に対して1人で対応させない等）
といった取り組みが求められます。
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まとめ
パワハラは企業に内在するリスク
パワハラは被害者の心身に影響を及ぼすだけではなく、生産性の低下、人材の流出などにより、企業イメージ・業績の悪化など会社へも悪影響を及ぼします。また、ハラスメントの行為者だけではなく、会社に対しても法的責任が問われる事態を招きかねません。パワハラは企業にとって大きなリスクなのです。
増え続けるパワハラ
その一方で、「うちの会社では起こらない」などと軽く受け止めている経営者も珍しくありませんが、パワハラは確実に増えています。全国の労働基準監督署に寄せられる労働相談のうちの25.5％（87,570件）が「いじめ・嫌がらせ」に関することなのです（厚生労働省「令和元年度個別労働紛争解決制度の施行状況」より）。
誰もが加害者になりうることを前提に
パワハラは大人であれば普通は行わない行為です。ところが、行為者本人は「自分はそんなつもりはない」「ちょっとした冗談」「単なる悪ふざけ」「羽目を外しただけ」として、知らず知らずやってしまうケースが多いのです。パワハラはいじめと同様、被害者意識はあっても加害者の意識が低いのが実情です。どんな人でも「自分は絶対やらない」とは断言できないはず。こうしたパワハラの実態を、できるだけ具体例を挙げて従業員に理解してもらうことが第一歩です。そのうえで、職場全体が気を付けて、「今の言い過ぎじゃない？」といったことが普通に言える環境づくりをしていくことが大切です。
「ちょっと言い過ぎた」の一言で
同じ言動であってもタイミングによってパワハラと受け止められるケースもあります。特に上司となる人は、業務上必要な注意・叱責（しっせき）をした場合であっても、いったん振り返ってきつい調子になったのではないかと気になったら、「さっきは、ちょっと言い過ぎた」といった言葉を掛けてあげる気遣いがあるとよいでしょう。こうした小さな配慮で、パワハラと受け止められかねないトラブルを回避しやすくなるといえます。
世代間の違いを認めたうえで
いくら制度を整えても実効性のあるものにしなければパワハラ防止はできません。パワハラが発生する背景には年齢・経験の違いに起因する、意思疎通や相互理解の難しさの問題が潜んでいます。上司が自分の経験したとおりのことを部下にやらせようとしても、世代が異なる部下はそれを受け入れられない場合もあります。上司は今の時代に合わせた指導方法を心掛け、部下は業務上の必要があって指導されていることを受け入れる。そういう関係を地道に築いていくことが大切です。
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